如果一年前有人告訴我，我會因為「畫樹」這件事做起來，我大概會笑出聲。
短短三個月，我在 Threads 累積了 33,000 多位追蹤者，Substack 訂閱者也突破一萬，付費會員增長位居全球第二。更讓我意外的，是訂閱名單。除了個人投資者，還有創投（VC）、私募股權（PE）、對沖基金（Hedge Fund），以及 Princeton University 的量化研究團體 Tiger Capital Research 。很多過去只會在財經新聞或研究報告作者欄看到名字的機構，竟然一個一個出現在後台。也有很多來自頂級投行，量化基金與買方機構的大學生發訊息給我，說是看了文章之後慕名而來，想在我這裡實習。
老實說，這份名單我到現在還是會覺得有點不真實。
我沒有投廣告，沒有做漏斗，也沒有任何增長技巧。我只是把自己平常在畫的那些樹，一篇一篇寫下來、放上去，事情就自己發生了。如果真的要我說哪裡不一樣，我想大概只有一個——這一次，我做的是一件自己本來就會一直做下去的事。
一年前的那個念頭
但要講清楚這件事為什麼會發生，得從一年前說起。
那時候我在大廠做 SaaS 產品經理，日子穩定，收入也不錯。但心裡總有一個聲音揮之不去:我不想一輩子只是在替別人跑 roadmap。哪怕很小，我也想做點屬於自己的東西。那陣子我開始關注課代表立正的頻道，看著他一路走、一路分享，心裡那種「也許我也可以」的念頭就越來越強。
於是我開始動手。只是當時完全沒料到，接下來的一整年，會是這樣度過。
這一年我試過的項目，現在回想起來，已經數不清了。有些項目，是產品本身就站不住腳——我以為自己看準了一個痛點，做出來才發現那個痛點根本不存在，或至少沒有痛到會讓人願意付錢。有些項目，是產品還可以，但我完全沒有渠道，東西做出來放在那裡，沒有人看見。還有一些，是做到一半才發現自己根本並不享受，只是被「這個賽道很熱」「這個方向有前途」推著走，做著做著就累，累了就停，停了就爛尾。
每一個項目倒下的時候，感覺都差不多:投入了很多週末、很多心力，最後換來一句「原來這條路走不通」。要說不沮喪，是騙自己。
但回頭看，這些失敗也不是全部白費。它們其實在幫我做一件事——一項一項地劃掉「這不是我」。只是那時候我還沒看懂。
原來憤怒也可以是燃料
失敗那段時間，我看了很多創業故事。其中有一個一直在我心中縈繞。
很多人以為 Google 當年之所以成功，是因為 Larry Page 和 Sergey Brin 看到了一個巨大的商業機會。但我去看他們最早的訪談，發現真正的起點其實很樸素——他們只是非常不爽當時的搜尋引擎為什麼這麼廢。明明網路上已經有那麼多資訊，輸入一個關鍵字，跳出來的卻是一堆完全無關的垃圾頁面。他們受不了，自己去做了一個更好的。
這個故事打到我，是因為它讓我意識到一件以前沒認真想過的事——原來「受不了」，本身也可以是一種動力。不一定要先愛上什麼，有時候只是單純看不過眼，就足以讓人開始。
順著這個想法往回挖，我才赫然發現——其實我心裡，一直也有同一種火。
我一直很不喜歡一件事:無論是 KOL，還是大行的研究報告，他們一直都在用「故事」去說服別人做買賣決定。
作為一個Product Manager，我當然清楚「故事」有多好用。每一次向上司匯報，幾乎都是結論先行:先講我想你做什麼決定，再回頭找論據、找例子來撐。這套流程的目的，從來不是「幫上司尋找真相」，而是讓他儘快做決定。這就是向上管理的本質。
投行也是一樣。IPO pitch、sell-side research、M&A advisory，本質上都是在用一個結構工整、敘事流暢的故事，讓對方更容易買單。做得越好、升得越快。我自己就在這套系統裡做過，所以完全理解它為什麼這樣運作。我不覺得哪個分析師、Associate 是壞人，他們只是在做系統要求他們做的事。
但把這套邏輯原封不動搬到投資上，就完全錯了。市場不是你的上司，它不會因為你故事講得動聽就配合你。
不過這股不爽沒有馬上變成答案。我很快就發現另一個問題——光有這股火，其實不夠。我身邊認識很多對金融業充滿意見的人，他們比我更憤世嫉俗、講話比我更狠，但最後大多停留在「評論」那一層:罵完、發完一條推文，就回去過原本的生活。
那些真的把事情做起來的人，除了憤怒之外，一定還多了點什麼。
那段準備 case interview 的日子
直到有一天，我重看 Naval Ravikant 的訪談，聽到他說:找一件在別人看起來像工作，但你做起來像在玩的事。
這句話我以前看過很多次，那天卻突然不一樣了。它讓我想起自己年輕時，真的經歷過一次那種狀態。
當年因為很喜歡商業，我也曾經認真想過去做管理顧問。為了面試，我花了很長一段時間練 case interview。那種題目大家都知道:面試官丟你一個看起來無從下手的問題——「估算美國一年賣出多少杯咖啡」、「一家連鎖超市的 profitability 為什麼下降」、「這家公司該不該進入印度市場」——然後看你怎麼一層一層把它拆開。
那段時間，我不只是自己練。我主動約了五十幾個素未謀面的人一起玩 case——同學、朋友的朋友、網上認識的求職者，一個一個加 Calendly、排時間、視訊、互練。
有趣的是，跟我對練過的人，幾乎每一個都跟我說他們很緊張、很有壓力。有人前一晚睡不好，有人練到一半臨陣退縮。我完全理解，因為對大部分人來說，case interview 就是一場為了拿 offer 而硬著頭皮的苦工。
但我每一次都很期待。每次約到新的 case partner，我都會在心裡偷偷想:今天會遇到什麼題目？他會怎麼拆？他會不會用我沒想過的角度？我甚至不介意自己被問倒。
那時候我沒意識到這件事有多奇怪。後來我才想明白:其他人做 case 是為了拿顧問的 offer；我做 case，是因為我就是單純喜歡做「把東西拆開」這件事本身。這就是 Naval 說的那種狀態——在別人看起來像苦工，在我這裡像玩。
三條線，指向同一件事
想通這件事之後，我回頭看自己，很多東西突然就接上了。
那個從小被老師叫「問題兒童」、追著大人問「為什麼？」「如果不是，又會怎樣？」「還有沒有其他原因？」的我；那個約五十幾個陌生人對練 case 還樂此不疲的我；那個對金融業「故事病」忍不住上火的我——其實一直都在做同一件事: 把東西拆開，追求真理。
這件事剛好就是我最忍不住上火的問題，也是我最不需要理由就會坐下來做的動作。火和柴，剛好落在同一點上。
我後來給這件事取了一個名字——畫樹。把一個大問題拆成一棵樹，一枝一枝地看清楚。
於是我就開始畫
想通之後，我沒有什麼宏大的計劃，也沒有商業模式，只是開始把自己平常在畫的那些樹寫出來，放到網上。沒想到，就是這件事做起來了。
我畫的樹和大行報告的分別，其實可以歸成三點:
一、科學 vs 信仰。 大行的結論往往是不能被推翻的——它只會隨目標價調整，不會因為某個假設被現實否證而自我作廢。我畫的樹剛好反過來，每一條假設都必須寫清楚在什麼情況下會被推翻。能被推翻的，才是科學；不能被推翻的，只是信仰。
二、證據 vs 權威。 大行讓你相信某個結論，靠的是分析師的 title、投行的 brand、那份 PDF 深藍色的排版。我這邊不講這一套——每一個論點都要由可驗證的證據撐起來，寫上誰都可以回頭去查的來源。你不需要因為是我寫的就信我，你只需要去看那條樹每一個節點站不站得住。
三、邏輯 vs 情緒。 大行報告最擅長的是敘事——用一個漂亮的故事，牽著你的情緒走到買入那一步。我畫的樹是反敘事的:它要求每一步都是邏輯推導，反例要寫出來，不確定性要攤開，不讓一個動聽的 narrative 替你做決定。
就這三點，整份東西讀起來就完全不一樣了。
回頭看，我大概理解為什麼機構的人反而會訂閱我了。他們內部每天都在產那種「結論先行、論據補完」的故事，見得太多了。我只是把他們最缺的那一件事——把不確定性攤開、把反例寫清楚、把 kill condition 擺出來——公開寫出來而已。
寫的時候累嗎？真的不累。因為火與柴，一直在同時供應。過去那些失敗的項目，我是在扮演一個創業者；這一次，我只是在做自己。
最後想說的話
寫到這裡，其實我不太想下一個什麼結論，因為這篇文章本身不是為了說服誰。
如果你剛好也跟一年前的我一樣，試過幾次，每一次都撞牆，正在懷疑自己是不是根本不是這塊料——我只是想讓你知道，有另一個人也是這樣走過來的，而且他到最後才看懂自己。
那些失敗過的項目沒有白費，它們幫我劃掉了很多「這不是我」。Google 的故事讓我認出了自己心裡那股火，case interview 的那段日子讓我認出了自己手上那種「做起來像玩」的動作。兩件事本來我都經歷過，只是當時沒連起來。
我沒有什麼要「教」你的東西。只是如果你願意，偶爾停下來問自己兩個問題:這個世界上，有什麼事是你看不過眼、很想自己動手修正的？又有什麼事，是別人做起來像苦工、你做起來卻完全不覺得累的？
如果這兩個答案有一天在你心裡撞成同一件事——
那，大概就是它了 。